Система управления маркетингом на предприятии

Система управления маркетингом на предприятии подвержена воздействию многих факторов: политическая неустойчивость, непредсказуемая внешняя среда, изменение конкурентных позиций и так далее.

Управление маркетингом на предприятии является большой частью руководящей работы. Оно состоит из двух важных элементов: планирования и организации маркетинговой деятельности. Процесс управления маркетингом на предприятии является непрерывным и представляет собой наблюдение за всеми изменениями внешней среды, функционирования системы маркетинга и выявления отклонений между фактическими и запланированными результатами маркетинговой деятельности.

Управление маркетингом на предприятии нацелено обеспечить максимально эффективное использование материальных, финансовых и прочих ресурсов.

Управление маркетингом на предприятии состоит из четырех этапов:

Первый этап - необходим анализ рыночных возможностей, который нужно начинать с того, что установить долю предприятия на товарном рынке.

Второй этап - следует выбрать целевой рынок. Такое название имеет наиболее выгодная для конкретного предприятия группа рыночных сегментов или же только один сегмент. И деятельность предприятия направлена именно на них. Прежде чем выбирать целевой рынок, необходимо изучить потребителей и сегментацию рынка. Сегментацией называется разделение рынка на группы покупателей, которые характеризуются одинаковой реакцией на товар и маркетинговые усилия. Процесс выбора целевого рынка завершается тем, что называется позиционирование товара. Имеется в виду, что формируется идеальный образ товара, а также ему обеспечивается желательное место не только на рынке, а также и в сознании целевых потребителей.

Третий этап - разрабатывается комплекс маркетинга, представляющий собой совокупность параметров, которые управляются предприятием и используются, чтобы наиболее полно удовлетворить потребности целевого рынка.

Четвертый этап - планирование и контроль. Планированием называется процесс, во время которого ставятся цели, устанавливаются стратегии и четкие пути их реализации. Оно делится на тактическое и стратегическое. Контроль же нужен для того, чтобы оценивать уровень выполнения планов.

Управление маркетингом на предприятии происходит в условиях разных маркетинговых структур - составной части всей организационной структуры любого предприятия, представляющей собой совокупность служб предприятия, а также органических связей, существующих между ними, не только по горизонтали, но и по вертикали, то есть от начальника до исполнителя.

Для наиболее эффективного управления маркетингом решающее значение имеет именно маркетинговая структура. В данный момент она не имеет универсальной схемы. Отделы маркетинга создаются на разных основах.

Таким образом, система маркетинга на предприятии подвержена воздействию огромного количества разнообразных факторов. Маркетинговые цели всегда направлены на то, чтобы превратить потребности покупателей в прибыль (доходы) предприятия и достичь конкретных результатов на определенных рынках. Направление и характер целей предприятия изменяется под влиянием быстрых темпов научно-технического прогресса, быстрого изменения спроса потребителей, усложнения производства и роста его масштабов и прочих факторов. Именно поэтому маркетинговые структуры должны быть приспосабливаемыми и гибкими. Но это возможно, только если они смогут изменять собственные организационные формы в процессе изменения маркетинговой стратегии.

Маркетинговая деятельность только тогда становится актуальной для предприятий той или иной страны (региона), когда рынок производителя на этой территории начинает превращаться в рынок потребителя, т.е. когда предложение по данному товару начинает превышать спрос и на рынке свою волю начинает диктовать покупатель. Все свои проблемы на рынке потребителя производитель может решать только посредством активного использования маркетинговых методов и приемов.

Маркетинговая служба (отдел или бюро) предприятия должны заниматься решением следующих задач.

• Постоянный мониторинг рынка и анализ всей внешней среды (ближнего и дальнего окружения) с целью определения возможных направлений развития предприятия (фирмы) в перспективе.

• Организация постоянного сбора, хранения и обработки данных о покупателях с целью выявления тенденций развития рынка и прогнозирования объема продаж в зависимости от состояния внешней среды и возможностей предприятия.

• Определение номенклатуры товаров для производства, которые найдут сбыт на рынке, а также потребительных свойств этих товаров.

• Разработка товаров рыночной новизны.

• Определение наступления стадии спада по морально устаревшим товарам и разработка рекомендаций по их выведению с рынка.

• Разработка рыночных стратегий развития предприятия и планов конкретных действий по продвижению товаров на рынок.

• Контроль осуществления технологических процессов и их корректировка в случае выявления отклонений, обеспечивающих снижение качества выпускаемой продукции и, как следствие, трудности сбыта. рудности сбыта.

• Создание систем внешних коммуникаций, проведение рекламных кампаний, организация связей с общественностью (паблик рилейшинз).

• Разработка мероприятий по формированию спроса и стимулированию сбыта (ФОССТИС) и рекомендаций по их выполнению.

• Участие в создании и развитии миссии фирмы (предприятия), формирование и поддержание на высоком уровне ее имиджа.

Содержание перечисленных задач, которые должны решаться специалистами маркетинговых служб, безусловно, носит общий характер. Поэтому каждая из них может быть трансформирована в соответствии со спецификой конкретного предприятия. Это творческая работа, которая необходима для высокоэффективной маркетинговой деятельности.

Совокупность стоящих перед предприятием маркетинговых задач и определяет организационную структуру его службы маркетинга.

Организационная структура маркетинга играет ведущую роль в успешной реализации маркетинговой концепции управления предприятием. Поэтому весьма важно приспособить эти структуры к специфике маркетинга предприятия. В процессе маркетинговой практики были созданы следующие типы организационных струк-

тур для управления маркетингом на предприятиях:

• функциональная;

• товарная;

• рыночная;

• региональная.

Функциональная структура хорошо подходит для предприятий, выпускающих продукцию в узкой номенклатуре, которая к тому же реализуется ими на ограниченном количестве рынков.

Предприятиям, выпускающим большое количество изделий, отличающихся значительным разнообразием в технологиях изготовления, а также и в потреблении, что требует специальных условий производства и сбыта, структуру службы маркетинга целесообразно строить по принципу товарной ориентации.

Довольно часто, в целях увеличения сбыта, фирма вынуждена вести свою деятельность на нескольких рынках, где наблюдаются различные потребительские предпочтения, обусловленные сложившимися традициями, обычаями, и требуются в связи с этим особые формы продвижения товара. В таких случаях целесообраз-

на рыночная ориентация маркетинговой службы предприятия. В этом случае вводятся должности управляющих по рынкам (по аналогии с товарной структурой), что позволяет основное внимание сосредоточить на нуждах, потребностях и запросах покупателей конкретных рынков или их сегментов. По каждому рынку

разрабатывается соответствующая его специфике стратегия маркетинга, ориентированная на как можно более полный учет потребительных свойств товара, форм его продвижения, осознанных и неосознанных ожиданий покупателей.

Если предприятие выпускает продукцию, которая находит сбыт в нескольких регионах, отличающихся друг от друга природно-климатическими условиями, образом жизни людей и т.п., есть смысл ориентировать структуру его маркетинговой службы на регионы.

Приведенные выше организационные структуры маркетинга можно, пожалуй, назвать типовыми. Они носят обобщенный характер и в каждом случае могут быть только основой для создания наиболее приемлемой для конкретного предприятия службы маркетинга. В реальной действительности исходя из условий, в которых действует предприятие, структура его службы маркетинга может сочетать в себе черты функциональной и товарной, либо функциональной и рыночной, либо функциональной и региональной структур. Это означает, что предприятие, уделяя большое внимание функциям маркетинга, вместе с тем ведет большую маркетинговую работу и в направлении либо товаров, либо рынков, либо территорий.

Благодаря развитию компьютерной техники, информационных и транспортных технологий мир бизнеса стал более динамичен. Отвечая на вызов времени, предприятия должны научиться быстро реагировать на динамику внешней среды. Этого можно добиться в том числе посредством создания восприимчивых к изменениям внешней среды организационных структур. К числу таких гибких организационных структур относятся матричные.

Основные типы организационной структуры маркетингового подразделения — функциональная, товарная, рыночная и матричная.

Функциональная структура — организационная структура управления, в которой деятельность специалистов в подразделениях маркетинга организована, исходя из функций маркетинга, которые они выполняют.

Эта форма основана на подчинении специалистов по различным функциям маркетинга вице-президенту по Маркетингу, который координирует их деятельность.

Функциональный подход зачастую используется при продвижении компанией одного товара или узкого товарного ассортимента, адресованного одному целевому сегменту рынка. Помимо решения конкретных маркетинговых задач, важными задачами функциональных маркетинговых служб являются обеспечение ориентации всей деятельности организации на использование принципов маркетинга, координация работы всех подразделений и служб организации в данном направлении.

Главное достоинство функциональной структуры управления — это простота в управлении.

Достоинства функциональной организации маркетинга проявляются в следующем:

• четкое разделение ответственности и компетенции;

• простота контроля;

• быстрые и экономические формы принятия решений;

• простые иерархические коммуникации;

• персонифицированная ответственность.

Однако по мере роста товарного ассортимента и рынков фирмы эта схема интенсивно теряет свою эффективность; разработки особых стратегий для каждого отдельного рынка или товара и координирования маркетинговой деятельности фирмы в целом с каждым этапом ведутся все труднее и сложнее.

К недостаткам функциональной организации маркетинга можно отнести:

• отсутствие специализированных подразделений по продукту;

• затрудненность связи и контроля за процессом разработки идей нового товара, его создании

и внедрения на рынок, приводит к замедлению инноваций;

• из-за отсутствия специальных служб по регионам не учитывается их специфика или возникают трудности с внедрением продукта на определенные рынки;

• затруднено решение вопросов финансирования маркетинговых подразделений;

• высокие профессиональные требования к руководителям;

• сложные коммуникации между исполнителями;

• ярко выраженный авторитарный стиль руководства;

• перегрузка руководителей.

Организационная структура по товарному принципу

Организационная структура может в значительной степени зависеть от номенклатуры товаров компании.

Продуктовая (товарная) организация — организационная структура управления маркетингом, в которой за разработку и реализацию стратегий и текущих планов маркетинга для определенного продукта или группы продуктов отвечает управляющий продуктом, у которого в подчинении находятся сотрудники, выполняющие все необходимые для данного продукта функции маркетинга.

Предприятия, производящие широкий ассортимент товаров, часто создают систему управления, основанную на различиях между товарами. Такая организация маркетинга является дополнением функциональной организации, еще одним уровнем управления. Во главе руководства всем процессом товарного производства стоит управляющий по товарной номенклатуре. Ему в свою очередь подчиняются управляющие по группам товаров, которые руководят деятельностью управляющих по отдельному товару, ответственных каждый за производство своего конкретного товара. Каждый управляющий по товару самостоятельно разрабатывает собственные производственные планы, следит за их выполнением, контролирует результаты, а при необходимости и пересматривает их.

Организация по товарному принципу позволяет четко распределить ответственность за рыночные показатели отдельных товаров, а также способствует координации между различными функциональными отделами компании. Однако излишняя концентрация на товаре может отвлечь внимание от текущей рыночной ситуации. Кроме того, подобный подход порождает излишнюю придирчивость к финансовым показателям в краткосрочной перспективе.

Преимущества данного типа организационной структуры управления выявляются в следующем:

• управляющий, занимающийся определенным товаром, имеет возможность координировать различные маркетинговые затраты по данному товару;

• управляющий может быстро реагировать на требования рынка;

• в поле зрения управляющего постоянно находятся все модели товара, как пользующие повышенным спросом, так и менее популярные у покупателей;

• легче выявлять способных сотрудников, так как они привлекаются к участию во всех сферах оперативной маркетинговой деятельности.

Однако данному типу организационной структуры присущи и определенные недостатки:

• управляющий, ответственный за определенный товар, не наделен полномочиями, которые соответствовали бы его деятельности (ряд функций маркетинговой деятельности не входит в сферу его компетенции);

• товарная организация часто требует больших затрат, чем ожидалось (первоначально управляющие назначаются ответственными за основной товар; однако вскоре в структуре предприятия появляются управляющие, ответственные за менее важный товар, каждый из которых имеет свой штат помощников).

Организационная структура по рыночному принципу

Данный подход используется в случае, если компания обслуживает несколько целевых рынков, а характеристики потребителей во многом обуславливают тип организационной структуры маркетингового подразделения.

Применение рыночной структуры управления уместно и эффективно в тех случаях, когда на различных рынках сбыта преобладают разные покупательские привычки или разные товарные предпочтения. Основное преимущество такой организационной структуры заключается в ориентации на потребителя. Обращение к подобной структуре чревато потенциальным конфликтом, если при этом компания будет пытаться сохранить ориентацию на свои товары, т.е. сохранять организационную структуру по товарному принципу. Некоторые компании учреждают должности управляющих по рынку и формируют штат торгового персонала с учетом потребностей определенных типов потребителей.

Функции управляющего по рынку во многом аналогичны функциям управляющего товарным направлением, однако предполагают при этом ответственность за планирование и исследование рынка, рекламу и координацию действий торгового персонала. Торговое подразделение при подобном подходе формируется с учетом характера отрасли, количества потребителей, способов использования товара или любых других признаков, позволяющих достичь специализации по различным сегментам потребителей.

Обращение к организационной структуре по рыночному принципу целесообразно при наличии следующих условий: обслуживание нескольких целевых рынков одним стратегическим элементом бизнеса; значительные расхождения запросов покупателей в рамках одного целевого рынка; закупки больших объемов товара каждым существующим потребителем.

Матричная организационная структура

В основе этого подхода лежит ориентация как на предлагаемые компанией товары, так и на обслуживаемые ею рынки. Локализация торгового персонала осуществляется по территориальному принципу, а ориентация на товар поддерживается управляющими товарным направлением.

Функции управляющего. Управляющие товарным направлением координируют рекламную деятельность и рыночные исследования, а также взаимодействия с торговыми представителями.

Безусловно, существуют различные варианты матричной структуры. Например, внутри регионов сбыта, торговый персонал может быть организован согласно типам товара или группам потребителей. Кроме того, функции в отношении маркетинговой деятельности могут осуществляться для каждой товарной категории раздельно, как, например, назначение управляющего по рекламе для Товара.

Матричная структура управления обладает большей гибкостью в сравнении с другими традиционными подходами. Кроме того, она устраняет следующий недостаток, присущий организационной структуре управления по проекту: легко добиться непрерывной загрузки отдельных сотрудников, которые находятся в штатном расписании постоянных структурных звеньев, занимающихся однотипными видами деятельности.

Основной недостаток такого подхода заключается в рассредоточении ответственности и полномочий. Двойственность руководства, присущая организационной структуре управления матричного типа, обусловливает возникновение такого недостатка как определения ответственности при появлении сложностей в выполнении программы, а также степени контроля в отношении некоторых маркетинговых функций. Тем не менее, популярность матричной структуры свидетельствует о значительном превосходстве ее преимуществ над недостатками.

УМ–набор процедур и действий направленных на организацию мар-ой деят-ти на предпр-и Управление маркетингом на предприятии представляет собой современное понимание маркетинга как кибернестической системы (действующей на общих закономерностях) управления с обратными связями, когда управление осуществляется потребителем, спросом и предприятием в части его рыночных целей. Если рассматривать управление маркетингом с точки зрения видов деятельности, то это маркетинговая деятельность в системе маркетинга, которая рассматривается комплексно и объединяет маркетинговые решения, маркетинговые планы, программы и систематизированные виды деятельности: контроллинг, мониторинг, маркетинговый аудит, оценку и контроль и т.д. Управление маркетингом на предприятии сводят к следующим уровням: 1. корпоративный (определяется направление бизнеса, особое внимание уделяется разработке конкурентных стратегий(ценовое лидерство, продуктовое лидерство и лидерство в нише) для предприятия в целом 2. портфельный или функциональный объединяет стратегические коммерческие подразделения для разработки и планирования всех решений по портфелю продукции) 3. стратегического коммерческого подразделения (объдиняются маркетинговые решения и стратегические планы по конкретному подразделению) 4. инструментальный уровень координация решения планы по инструментам маркетингав части отдельных товаров. Систему управления маркетингом на предприятии можно представить через модель взаимодействия маркетинга с предприятием, которая отражает подход к маркетингу как к кибернестической системе управления с обратными связями: 1. наличие определенных рыночных целей – ситуационный анализ и разработка маркетинговых решений – планирование реализации маркетинговых решений и реализации задач – потребитель и обратная связь с ним.

1. Корпоративный уровень. Разрабатываются основные цели и миссия фирмы(раскрывается предназначение фирмы), определяется конкурентные стратегии (ценовое лидерство, продуктовое лидерство и лидерство в нише), дается анализ внешних и внутренних факторов влияющих на организацию (СВОТ анализ, ПЕСТ анализ, матрица Ансофа, 5 конкурентных сил Портера, конкурентные стратегии(ценовое лидерство(соотношение цена качество), продуктовое, лидерство в нише), ситуационный анализ Метод 5*5 Мэскона (предполагает определение наиболее значимых элементов внешней среды, он включает себя 5 вопросов о 5 факторах внешней среды: 1. если вы обладаете информацией о факторах внешней среды, назовите хотя бы 5 из них; 2. 5 факторов внешней среды, которые представляют для вас наибольшую опасность; 3. назовите известные вам 5 факторов из планов конкурентов; 4. если вы уже определили направление стратегий, какие 5 факторов являются наиболее важными для достижения поставленных целей; 5. назовите 5 внешних факторов, включающих возможность изменений ,которые могли бы стать для вас благоприятными.), сравнение желаемого и действительного- проводится ГЭП анализ

2. Функциональный. Здесь разрабатываются все решения по портфелю продукции. Ставятся цели функциональных отделов: маркетинг, производство, управление, исследование, финансы и кадры. Управление происходит путем разработки портфельных стратегий используются: матрица ансофа (в применение к конкретному товару), матрица БКГ, матрица GE и Мак-Кинзи) Матрица GE и Мак-Кинси: привлекательность отрасли на рынке(высокая, средняя, низкая) и положение фирмы-устойчивость бизнеса (прочное, среднее, слабое), квадранты матрицы: 1высокая прочное-рост, высокая среднее-развитие, высокая слабое-поддержка, 2средняя прочное-подкрепление, средняя среднее-избирательное инвестирование, средняя слабое-ограниченное использование или избавление 3. низкая прочное-рост, низкая среднее-избавление или ограниченное использование, низкая слабое-избавление, сегментирование, позиционирование.

3. Стратегическое коммерческое подразделение. Строятся стратегические планы по комплексу маркетинга, основываясь на тех стратегиях, которые были разработаны выше.(продукт, цена, распределение, продвижение)

4. Инструментальный уровень. Разрабатываются конкретные мероприятия по комплексу маркетинга, ставятся подчиненные инструментальные цели: улучшение репутации группы продуктов среди членов целевой группы, повышение степени известности данных групп продуктов

12.