<<
>>

18. Стратегическое планирование. Стратегии маркетинга.

Стратегическое планирование — это управленческий процесс со­здания и поддержания стратегического соответствия между целями фирмы, ее потенциальными возможностями и шансами в сфере мар­кетинга.

Оно опирается на программное заявление о миссии фирмы, изложение целей и задач, хозяйственный портфель и стратегию роста.

Миссия фирмы. Конкретная миссия фирмы в рыночной среде дол­жна быть ясна с самого начала. По мере роста организации и появле­ния у нее новых товаров и рынков миссия может меняться. Возмож­но, она перестанет интересовать часть руководства. А может, она пе­рестанет соответствовать новым условиям среды. Руководство должно гибко реагировать на изменение среды, постоянно заниматься поис­ками цели, ставя вопросы: «Что представляет собой наше предприя­тие? Кто наши клиенты? Что ценно для этих клиентов? Каким будет наше предприятие? Каким оно должно быть?» Это простые, но са­мые трудные вопросы, на которые когда-либо придется отвечать фирме. Преуспевающие фирмы постоянно ставят их перед собой и дают об­стоятельные ответы. Это главное в стратегическом управлении.

Многие организации в качестве ответа на эти вопросы разрабаты­вают официальное программное заявление в письменном виде. Оно может войти в устав организации, но должно обновляться по мере необходимости. Хорошо проработанное программное заявление по­зволяет сотрудникам фирмы почувствовать себя участниками освое­ния открывающихся возможностей, намечает цель, подчеркивает их значимость, ориентирует на достижения.

Программное заявление определяет миссию предприятия с точки зрения его деятельности по обслуживанию конкретных групп потре­бителей и удовлетворению конкретных нужд и запросов. При разра­ботке программного заявления рыночной ориентации руководство должно стремиться, чтобы миссия не получилась слишком узкой или слишком широкой. Изготовитель карандашей не может заявлять, что он производит средства коммуникации — это слишком широко.

Миссия предприятия может расширяться по мере роста. Напри­мер, фирма, производящая чернослив, может рассматривать себя как производителя сухофруктов, как фруктовую компанию и, наконец, как пищевую компанию. Или эта фирма может с самого начала из­брать миссию в сфере здравоохранения и представлять себя произво­дителем слабительных средств и, в конечном счете, фармацевтичес­кой компанией. Каждый этап расширительного представления предпо­лагает открытие новых возможностей, но может также толкнуть на оторванные от реальности рискованные шаги, не подкрепленные возможностями.

Цели и задачи фирмы. Миссию фирмы необходимо развернуть в подробный перечень вспомогательных целей и задач для каждого руко­водителя и подразделения. Перед каждым должны быть поставлены задачи, за решение которых он несет ответственность.

Например, фирма, выпускающая удобрения, провозглашает сво­ей миссией «борьбу с голодом в мире». Это означает, что задача фир­мы — обеспечить рост продуктивности сельского хозяйства. Продук­тивность сельского хозяйства можно повысить путем создания новых удобрений, обеспечивающих рост урожайности. Исследования стоят дорого и требуют роста прибылей, отчисления от которых пошли бы на дополнительное финансирование научных работ. Таким образом, основной задачей становится обеспечение роста прибылей. Прибыль можно поднять с помощью увеличения сбыта существующих това­ров, снижения текущих издержек или того и другого вместе. Сбыт можно увеличить благодаря завоеванию большей доли отечественно­го рынка или выходу на новые зарубежные рынки. Таковы текущие задачи фирмы в сфере маркетинга.

Для решения этих задач необходимо разработать соответствующие стратегии маркетинга. Для увеличения своей доли отечественного рынка фирма может обеспечить доступность своего товара и заняться более интенсивным стимулированием. Для выхода на новые зарубеж­ные рынки можно снизить цены, сосредоточить усилия на крупных сельскохозяйственных предприятиях.

Каждую маркетинговую стратегию необходимо детализировать.

Например, усиление стимулирования сбыта товара потребует роста численности продавцов и интенсификации рекламы. И для того, и для другого нужны отдельные детализированные стратегии. Так, миссия фирмы трансформируется в перечень конкретных текущих задач. Стратегические задачи надо определить конкретными целями. Например, «к концу второго года увеличить долю рынка на 15%».

Хозяйственный портфель. Основой для стратегического планиро­вания служит анализ хозяйственного портфеля фирмы. Оценке под­лежат все входящих в состав фирмы производства, весь ассортимент товаров и услуг. Анализ должен выявить рост и рентабельность произ­водства во всех отделениях, по всему ассортименту и помочь принять решения о том, что делать с каждым из них. Фирме наверняка захо­чется вложить основные ресурсы в наиболее рентабельные производ­ства. Она может управлять хозяйственным портфелем, поддерживая набирающие силу производства и избавляясь от других.

Стратегический маркетинговый план. Этапы планирования и разделы маркетингового плана. Стратегический план фирмы определяет, какими именно производствами она будет заниматься, и излагает задачи этих производств. Затем для каждого из них разрабатывается свои детализированные планы. Если производство включает в себя несколько ассортиментных групп, то на каждую их них разрабатывается отдельный план. Все эти планы можно обозначить одним термином - план маркетинга.

Маркетинговые планы различаются:

¨ По длительности: краткосрочные (менее 3 лет), среднесрочные (3-5 лет), долгосрочные (более 5 лет)).

¨ По масштабу: для отдельного товара, для ассортиментной группы, интегрированный маркетинговый план).

¨ По способу разработки: снизу вверх (децентрализованная форма), сверху вниз (централизованная форма)).

Основные разделы плана маркетинга.

· Сводка контрольных показателей. В самом начале плана должна идти краткая сводка основных целей и рекомендаций, о которых пойдет речь в плане. Сводка контрольных показателей помогает высшему руководству быстро понять основную направленность плана.

За сводкой помещается оглавление плана.

· Текущая маркетинговая ситуация. Здесь дается описание характера целевого рынка и положения фирмы на этом рынке. Составитель плана описывает рынок с точки зрения его величины, основных сегментов, нужд заказчиков и специфических факторов среды, делает обзор основных товаров, перечисляет конкурентов и указывает канал распределения.

· Опасности и возможности.

Опасность - осложнение, возникающее в связи с неблагоприятной тенденцией или конкретным событием, которое - при отсутствии целенаправленных маркетинговых усилий - может привести к подрыву живучести товара или его гибели.

Маркетинговая возможность - привлекательное направление маркетинговых усилий, на котором конкретная фирма может добиться конкурентного преимущества.

Этот раздел заставляет руководителей взглянуть на перспективу и представить опасности и возможности, которые могут возникнуть перед товаром, с целью предвидения важных событий, которые могут сильно сказаться на фирме. Управляющие должны перечислить максимально возможное число опасностей и возможностей, которые они могут себе представить, а также оценить вероятность их возникновения и последствия, которые они могут оказать.

· Задачи и проблемы. Управляющий ставит задачи и очерчивает круг возникающих при этом проблем. Задачи должны быть сформулированы в виде целей, которых фирма стремиться достичь за период действия плана.

· Стратегия маркетинга. В этом разделе излагается широкий маркетинговый подход (так называемый план игры) к решению поставленных задач.

Стратегия маркетинга - рациональное, логическое построение, руководствуясь которым организационная единица рассчитывает решить свои маркетинговые задачи. Она включает в себя конкретные стратегии по целевым рынкам, комплексу маркетинга и уровню затрат на маркетинг.

Целевые рынки. Стратегия маркетинга должна точно назвать сегменты рынка, на которых фирма сосредоточит свои основные усилия. Эти сегменты отличаются друг от друга по показателям предпочтительности, ответных реакций и доходности.

Фирме следует сконцентрировать усилия и энергию на сегментах, которые она может обслуживать лучше всего с конкретной точки зрения. Для каждого из отобранных целевых сегментов нужно разработать отдельную стратегию маркетинга.

Комплекс маркетинга. Управляющий должен в общих чертах изложить конкретные стратегии в отношении таких элементов комплекса маркетинга, как новые товары, организация продажи на местах, реклама, стимулирование сбыта, цены и распределение товаров. Каждую стратегию необходимо обосновать с точки зрения того, каким образом она учитывает опасности, возможности и ключевые проблемы, изложенные в предыдущих разделах плана.

Уровень затрат на маркетинг. Указываются размеры бюджета маркетинга, необходимого для реализации намеченных стратегий, с учетом обеспечения максимальной рентабельности.

· Программа действий. Стратегии маркетинга необходимо превратить в конкретные программы действий, дающие ответы на следующие вопросы: что будет сделано? когда это будет сделано? кто это будет делать? сколько это будет стоить? В течении года по мере возникновения новых проблем и появления новых возможностей в планы мероприятий вносят коррективы.

· Бюджеты. Планы мероприятий позволяют разработать соответствующий бюджет, являющийся в общем прогнозом прибылей и убытков. В графе «Поступления» дается прогноз относительно числа и средней цены - нетто товарных единиц, которые будут проданы. В графе «Расходы» указываются издержки производства, товародвижения и маркетинга. Их разность дает сумму ожидаемой прибыли. Утвержденный высшим руководством, бюджет служит основой для закупки материалов, разработки графиков производства, планирования потребностей в рабочей силе и проведения маркетинговых мероприятий.

· Порядок контроля. В последнем разделе плана излагается порядок контроля за ходом выполнения всего намеченного. Обычно цели и бюджетные ассигнования расписывают по месяцам или кварталам. Это означает, что руководство может оценивать результаты, достигнутые в рамках каждого отдельного отрезка времени и выявлять производства, не сумевшие добиться поставленных перед ними целей.

Выясняются причины и намечаются мероприятия для исправления положения.

3. Возможные варианты роста фирмы и задачи маркетинга. Интенсивный, интеграционный и диверсификационный рост.

Стратегическое планирование - это управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями фирмы, ее потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга. Они опираются на четко сформулированное программное заявление фирмы, изложение вспомогательных целей и задач, здоровый хозяйственный портфель и стратегию роста.

Важнейшей задачей маркетинга является обеспечение максимально возможной устойчивости в деятельности фирмы, планомерности развития и достижения стратегических целей. В процессе маркетинговой деятельности решаются также другие, более частные задачи:

· обеспечение фирмы надежной, своевременной и достоверной информацией о рынке, товарах, потребителях и конкурентах

· создание товара, максимально соответствующего возможностям фирмы

· воздействие на потребителя, спрос и рынок.

Задачи маркетинга можно представить в виде большой системы, которую можно подвергнуть декомпозиции; отдельные задачи решаются структурными подразделениями фирмы и исполнителями.

Стратегию роста можно разработать на основе анализа, проведенного на трех уровнях. На первом уровне выявляют возможности, которыми фирма может воспользоваться при нынешних масштабах деятельности (возможности интенсивного роста). На втором уровне выявляют возможности интеграции с другими элементами маркетинговой системы отрасли (возможности интеграционного роста). На третьем этапе выявляют возможности, открывающиеся за пределами отрасли (возможности диверсификационного роста).

Интенсивный рост оправдан в случае, когда фирма не до конца использовала возможности, присущие ее нынешним товарам и рынкам. Выделяют три разновидности возможностей интенсивного роста.

· Глубокое внедрение на рынок заключается в изыскании фирмой путей увеличения сбыта своих существующих товаров на существующих рынках с помощью более агрессивного маркетинга.

· Расширение границ рынка заключается в попытках фирмы увеличить сбыт благодаря внедрению ныне существующих товаров на новые рынки.

· Совершенствование товара заключается в попытках фирмы увеличить сбыт за счет создания новых или усовершенствованных товаров для ныне существующих рынков.

Интенсивный характер роста возможен, когда фирма имеет определенный нереализованный потенциал и возможно развитие рынка.

Интеграционный рост оправдан в тех случаях, когда у сферы деятельности фирмы прочные позиции и/или когда фирма может получить дополнительные выгоды за счет перемещения в рамках отрасли назад, вперед или по горизонтали.

· Регрессионная интеграция заключается в попытках фирмы заполучить во владение или поставить под более жесткий контроль своих поставщиков.

· Прогрессивная интеграция заключается в попытках фирмы заполучить во владение или поставить под более жесткий контроль систему распределения.

· Горизонтальная интеграция заключается в попытках фирмы заполучить во владение или поставить под более жесткий контроль ряд предприятий - конкурентов.

Интеграционный рост – это ситуация, когда фирма имеет стабильное положение на собственном рынке, но исчерпала возможности интенсивного роста.

Диверсификационный рост оправдан в тех случаях, когда отрасль не дает фирме возможностей для дальнейшего роста или когда возможности роста за пределами этой отрасли значительно привлекательнее. Компания должна выявить для себя направления, где найдет применение накопленный ею опыт или направления, которые будут содействовать устранению имеющихся у нее ныне недостатков. Существует три разновидности диверсификации.

· Концентрическая диверсификация, т. е. пополнение своей номенклатуры изделиями, которые с технической и/или маркетинговой точки зрения похожи на существующие товары фирмы. Как правило, эти товары будут привлекать внимание новых классов клиентов.

· Горизонтальная диверсификация, т. е. пополнение своего ассортимента изделиями, которые никак не связаны в выпускаемыми сейчас, но могут вызвать интерес существующей клиентуры.

· Конгломератная диверсификация, . е. пополнение своего ассортимента изделиями, не имеющими никакого отношения ни к применяемой фирмой технологии, ни к ее нынешним товарам и рынкам.

4. Понятие стратегического хозяйственного подразделения. Матрица «Бостон консалтинг гроуп».

Стратегия хозяйственных подразделений (СХП) - самостоятельный отдел или подразделение, отвечающее за определенную группу товаров.

СХП - основной элемент построения маркетингового плана. По отношению к СХП могут быть реализованы различные стратегии планирования. Одним из наиболее распространенных подходов является планирование на основе матрицы Бостон консалтинг гроуп (БКГ). Матрица БКГ позволяет компании классифицировать каждое из своих СХП в зависимости от доли на рынке и темпов роста в отрасли.

Строки матрицы — темп роста рынка, столбцы — относительная доля рынка. Темп роста рынка — важнейшая характеристика привлекательности рынка. Относительная доля рынка, т.е. доля рынка по сравнению с ведущим конкурентом, показывает, насколько сильны позиции предприятия на данном рынке.

Темп

роста

Высокий Звезда Дикая кошка
Низкий Дойная корова Собака
рынка Высокая Низкая
Относительная доля на рынке

Таким образом, матрица БКГ разбивает все СХП фирмы на четыре группы: "звезда", "дойная корова", "собака" и "дикая кошка". В отношении каждой из этих групп необходима своя стратегия.

"Звезды" — это идеальный случай, сочетающий высокие перспективы роста рынка с сильными позициями СХП на этом рынке. Звезды - источник не только краткосрочной, но и долгосрочной прибыли для фирмы. "Звезды" следует оберегать и укреплять. Необходима интенсификация усилий по сокращению или увеличению доли на рынке (низкие цены, глубокое проникновение на рынок, модернизация продукции). Звезды – это обычно относительно новые продукты, находящиеся в фазе роста жизненного цикла продукта.

"Дойные коровы" — СХП занимает лидирующее положение в зрелой или сокращающейся отрасли, приносит высокую стабильную прибыль, хотя роста здесь не предвидится. Поэтому в отношении таких СХП фирма стремится сохранить долю рынка на имеющемся уровне. Маркетинговый план основное внимание уделяет напоминающей рекламе, системам ценовых скидок и стимулированию повторных покупок.

"Собаки" — ситуация, когда слабые позиции фирмы сочетаются с низкими темпами роста рынка. За длительное присутствие на рынке СХП не достигло серьезных успехов. Такие СХП бесперспективны, а потому в общем случае фирма старается избавиться от "собак". Стратегии:

· получение прибыли за счет ликвидации СХП

· специализация СХП на более узком сегменте рынка

"Дикие кошки" — СХП, где позиции фирмы шаткие, но перспективы развития рынка достаточно заманчивые. Их иногда называют также "знаками вопроса" или "трудными детьми". Такие СХП требуют более тщательной оценки. Основная проблема - незначительная поддержка со стороны потребителя. Стратегии:

· интенсификация усилий по вытеснению конкурентов и увеличению объема реализации

· «мягкий» уход с рынка

5. Стратегическая модель Портера.

Компании, конкурирующие на данном целевом рынке, всегда отличаются своими целями и ресурсами. Одни компании обладают большими ресурсами, а другие испытывают недостаток средств. Одни компании – старые и устойчивые, другие – новые и неопытные. Одни борются за быстрый рост доли рынка, другие – за получение долгосрочной прибыли. Все эти компании будут занимать конкурентные позиции на целевом рынке.

Часто фирмы с ограниченным ассортиментом продукции используют для разработки маркетинговых планов обобщенную стратегическую модель Портера. Эта модель предполагает, что успех или неудача того или иного плана зависит от степени концентрации и наличия отличительных преимуществ. Портер предлагает три базовых варианта маркетингового плана:

1. стратегическое преимущество по издержкам:

· ориентация на широкий рынок

· массовый объем производства товаров

· низкие цены и минимизация издержек

Эффективность издержек приносит 2 типа преимуществ перед конкурентами:

¨ абсолютные преимущества в издержках, т.е. издержки ниже, чем у конкурентов на всех уровнях производства, например, использование лучшей технологии производства или вертикальная интеграция поставок сырья, комплектующих изделий, оборудования и операций сборки;

¨ относительные преимущества в издержках, т.е. преимущества в издержках производства, полученные при помощи маркетинга. Через некоторое время инвестиции в обновление заводов (при помощи либо внутренних разработок новых технологий) становятся необходимыми, чтобы поддерживать преимущество в издержках.

2. стратегия дифференциации

· фирма ориентирована на широкий рынок, но производит достаточно узкий ассортимент товаров, имеющих серьезные отличительные преимущества, в результате чего уровень цены не играет существенной роли.

Принимая стратегию дифференциации, компания старается утвердить свою уникальность на рынке, чтобы потенциальные потребители оценили компанию. Возможности, предоставляемые стратегией дифференциации, различны, это зависит от рынка. Но они всегда ассоциируются с потенциалом продукта быть выделенным по его особым качествам и свойствам, которые присущи ему одному, и степенью удовлетворенностью, реальной и психологической, внушаемой продуктом его потребителям.

3. стратегия концентрации

· фирма ориентирована на узкий сегмент рынка, который полностью ею контролируется за счет низких цен или за счет уникальности предложений.

Эта стратегия особенно удобна для небольших предприятий, которые имеют ограниченные источники финансирования и исследований рынка, или для специализированных производителей. Она также может использоваться новичком на рынке как средство закрепления на одном сегменте, прежде чем предпринимать попытки к дальнейшей рыночной экспансии. Используя высокую концентрацию собственных ресурсов, компания может добиться значительных успехов в увеличении объемов продаж, но, с другой стороны, не сможет использовать потенциал сбыта других сегментов. Кроме того, зависимость от одного сегмента оставляет компанию абсолютно беззащитной перед падением спроса на рынке.

I - хорошо сконцентрированная

стратегия

II - плохо сконцентрированная

стратегия или дифференциация

при отсутствии отличительных

преимуществ

III - ценовое лидерство или хорошо

дифференцированная стратегия

<< | >>
Источник: Ответы на гос.экзамен - Менеджмент организации. 2017

Еще по теме 18. Стратегическое планирование. Стратегии маркетинга.:

  1. Стратегическое планирование
  2. Стратегии маркетинга. Виды, структура и этапы разработки маркетинговых программ.
  3. Сущность стратегического управления
  4. Стратегическое планирование информационной системы в области обработки информации.
  5. 18. Стратегическое планирование. Стратегии маркетинга.
  6. ВОПРОС №25 Маркетинговые стратегии развития организации
  7. 97. Стратегическое планирование на предприятии
  8. Планирование как основа управления и организации, его сущность и содержание. Стратегическое, тактическое и оперативное планиро­вание и управление.
  9. 5) Корпоративные и маркетинговые стратегии.
  10. 5. Стратегическое и оперативное планирование маркетинга
  11. Различия между стратегическим и оперативным планированием.
  12. Планирование и бюджет маркетинга.
  13. Стратегическое и тематическое управление маркетингом
  14. 27. МОДЕЛИ, ИСПОЛЬЗУЕМЫЕ В ПРОЦЕССЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МАРКЕТИНГОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ.
  15. 8. Понятие стратегии. Формула стратегических коммуникаций П.Смита. Типичные стратегии маркетинговых коммуникаций, маркетинга, бизнеса в каскаде целей бизнеса.
- Антикризисное управление - Государственное и муниципальное управление в Р. Беларусь - Государственное и муниципальное управление в России - Державне і муніципальне управління в Україні - Информационные технологии в менеджменте - Исследование систем управления - История менеджмента - Контроллинг - Корпоративная социальная ответственность - Корпоративное управление - Международный менеджмент - Менеджмент организаций - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Организация труда менеджера - Основы менеджмента - Производственный менеджмент - Реинжиниринг бизнес-процессов - Риск-менеджмент - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегическое управление - Теория государственного управления - Теория организации - Управление знаниями - Управление изменениями - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление персоналом - Управление проектами - Управленческие решения - Философия управления - Этика и культура управления -