14. Понятие финансовой структуры предприятия и её согласование с бюджетной структурой.

Для упорядочения процессов управления на предприятии, создания стройной системы планирования и контроля, на нем создаются системы управленческого учета и бюджетирования. Фундаментом этих систем является финансовая структура.

Финансовая структура предприятия представляет собой совокупность взаимоотношений, обязанностей и компетенций в управлении финансами, формирующих систему объектов бюджетирования и управленческого учета, где субъектом выступают структурные подразделения и должностные лица организации.

Финансовая структура – это иерархическая система центров финансовой ответственности (ЦФО). Она определяет порядок формирования финансовых результатов и распределение ответственности за достижение общего результата компании. Финансовая структуризация позволяет вести внутреннюю учетную политику, отслеживать движение ресурсов внутри компании и оценивать эффективность бизнеса в целом и его составных частей. Иначе говоря, наличие финансовой структуры позволяет руководству компании видеть, кто за что отвечает, позволяет оценивать, контролировать и координировать деятельность подразделений, помогает разработать действенную систему мотивации сотрудников.

Центр финансовой ответственности – структурное подразделение, осуществляющее определенный набор хозяйственных операций, способное оказывать непосредственное воздействие на расходы и/или доходы от этих операций и отвечающее за величину данных доходов и/или расходов.

Ключевым отличительным признаком центра финансовой ответственности являются целевые показатели, на которые ориентирована их деятельность.

Основными типами центров финансовой ответственности, классифицируемых по целевым показателям, являются:

– Центр затрат (отвечает только за затраты; например: производственный участок);

– Центр дохода (отвечает только за выручку от продаж и за затраты, связанные с их сбытом; например: маркетингово-сбытовой отдел);

– Центр прибыли (ответственны за финансовые результаты свое деятельности; например: производственное предприятие, входящее в состав холдинга);

– Центр инвестиций (отвечает за капиталовложения, выручку и затраты; например: крупное дочернее предприятие холдинговой компании);

– Центр контроля и управления (отвечает за конкретные виды работ и их результаты);

Центры финансовой ответственности различных уровней образуют иерархию, в которой, например, центр прибыли может включать в себя центры доходов, центры затрат обоих видов, а также другие центры прибыли. В свою очередь, центр прибыли может входить в центр инвестиций и в другие центры прибыли в качестве подчиненного ЦФО.

Для ЦФО каждого уровня решается вопрос о необходимости составления бюджетов.

Этапы построения финансовой структуры: 1) анализ организационной структуры. Прописываются задачи и функции звеньев в существующей организационной структуре + ответственные лица. 2) Выявление лиц, влияющих на движение денежных средств и материальных ресурсов, закрепление ответственности за использование ресурсов. 3) распределение ответственности за планирование, учет, контроль и анализ финансовых показателей компании и подразделений, устанавливается иерархия ответственности. 4) принципы распределения бюджетов по центрам ответственности. 5) Устанавливается взаимосвязь бюджетов центров финансовой ответственности, функциональных бюджетов и основных бюджетов.

Финансовая структура определяет бюджетную структуру компании, представляющую собой иерархию операционных, функциональных и основных бюджетов.

Основными задачами разработки финансовой структуры являются:

Определение структуры бизнеса

Выделение ключевых процессов

Определение границ инвестиционной деятельности

Определение активов

Определение структуры прибыли

Определение взаимоотношения подразделений

Выявление основных управленческих связей.

Определение структуры бизнеса

Знание реального положения дел для успешного управления бизнесом необходимо, но недостаточно. Управлять – значит, ставить конкретные цели, планировать, осуществлять контроль на основе утвержденных планов, анализировать результаты, сопоставляя их с плановыми показателями, выявлять причины отклонений и принимать решения, устраняющие эти расхождения. Именно такой подход реализуется в технологиях бюджетного управления, составляющих ядро управленческого механизма большинства успешных зарубежных и российских компаний.

По существу, бюджет – это структурированный комплексный план деятельности компании на определенный промежуток времени. Но, чтобы управление было комплексным, этот план не может существовать сам по себе, он должен быть связан со стратегией компанией, отсюда с Системой сбалансированных показателей, с мотивацией сотрудников, с ключевыми показателями эффективности.